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培植内部竞品自相残杀,激活大企业的最好办法

大牛经验 旦旦 2015.09.16   2


文 | 颠覆式创新研习社指导教授 李善友(中欧国际工商学院教授)

本文经颠覆式创新研习社(ID:dfscx2014)授权转载,颠覆式创新研习社是一个深入研究颠覆式创新和互联网思维的学习社群。

一个成熟机构总是希望在主流市场保持竞争力的同时,全方位地开发破坏性技术。但这基本上是一条死胡同,要么保大,要么保小。


有些企业内部拆分,分成新机构去开发新业务,与原业务并行不悖,激发了活力。但还有另一种办法——内部赛马,新团队开发与原业务竞争的产品,让内部自相残杀起来,最终的受益方还是企业本身。惠普、步步高和腾讯就是最好的案例。




大企业会不可避免地进入创新者的窘境,如何从创新者的窘境中逃逸出来呢?


在破坏性创新、新市场和新的价值网里,如果你仍然用旧的价值网逻辑来做,即使每件事情都做对了,也会面临失败。


但是企业转型非常艰难,这就是改革悖论,比转型容易点的是成立独立机构。


一个成熟机构总是希望在主流市场保持竞争力的同时,全方位地开发破坏性技术。但这基本上是一条死胡同,你要么保大,要么保小,因为你做一件事情会形成一件事情的思维、基因。


那么,建议是什么呢?企业成立两个彼此独立的机构(从属于不同的价值网),来吸引不同的目标客户,即老人走老路,新人走新路。


这是内部分拆,内部分拆是没有竞争关系的,而内部赛马是另一种很好的方式,让内部自相残杀起来,最终的受益方还是企业本身。




案例:激光打印机VS喷墨打印机

同是惠普公司的新旧技术

相互竞争,最后喷墨挤垮激光

最终的赢家还是惠普


《创新者的窘境》中举了一个惠普打印机的业务,最早的打印机是激光打印机,当喷墨打印技术刚出现时,惠普已经是激光打印技术的领先企业。


惠普当时既没有把所有希望都寄托在其中一项技术上,也没有试图在当前打印机部门(爱达华州)的内部来推广这种具有破坏性的技术,而是在华盛顿州成立了一个完全独立的部门来负责喷墨打印机的开发。


惠普公司让两项业务形成相互竞争的关系,两个部门都按照各自的方式运营。最后喷墨业务挤垮了激光业务,但是最终的赢家还是惠普。


案例:OPPO VS VIVO


都由步步高拆分开来

都定位二三线城市女性

年利润都超过20亿美元

最大的受益者还是股东


我们再举一个例子。OPPO和VIVO是竞争最激烈的两家公司,而事实上它们都跟步步高有关系。


1999年,步步高分拆为三家独立的公司,这三家公司不互相持股,总公司也没有同时持股这三家公司,只是部分个人股东同时持有这三家公司的股份,比如段永平。



步步高2004年时开始做功能手机。2011年,步步高手机推出智能手机品牌“步步高VIVO”,后来逐步去掉步步高,以VIVO品牌面向国内市场。


2001年,步步高视听买断了广东OPPO公司,主要是为了步步高视听业务的国际化,产品是OPPO DVD 。OPPO于2005年进入手机市场,2011年发布第一款智能手机。


两家公司一家是2004年进入手机市场,一家是2005年进入,并同时在2011年进入智能手机市场。


如果这两家公司都在总公司的管理下,会发生这样的事情吗?


这两家公司太像了:

1

OPPO定位于自拍手机,VIVO定位于音乐手机,它们的用户都是以二三线城市的女性为主,定价都是中端手机,比小米高多了,仅次于三星。

2

在营销上,都是在收视率最高的电视台大量打广告的模式。

3

两家公司都是渠道销售,由于它们的价格高,给渠道返利也很高,所以渠道愿意卖它们的手机,并且很多渠道也持有它们的股份。


结果怎么样? 2013年,OPPO的年利润是26亿美元,VIVO的年利润是20亿美元,在中国手机市场中仅次于小米。


这就是内部自相残杀。对它们的自相残杀,段永平完全无所谓。两家公司中由持股的管理团队来管理,两个兄弟之间的激烈竞争还倒逼公司的管理提升了,他什么都不用管。




案例:微信VS QQ


    腾讯内部厮杀,张小龙赢了

手机QQ是腾讯移动端最早的主力

却输给了广州小团队

腾讯公司是最大赢家


为什么新浪微博错过了移动IM这个风口?为什么在移动IM的发展过程中,世界上几个老牌儿的基于PC互联网的IM全都掉队了?包括雅虎、MSN、SKYPE、QQ、韩国的DAUM MESSENGER等。


这不是一场活生生的“创新者的窘境”吗?


为什么腾讯抓住了微信这个机会呢?是不是腾讯战胜了“创新者的窘境”这一魔咒呢?


错,恰恰是因为腾讯遵从了“创新者的窘境” 这一规律。


腾讯做微信完全是自相残杀的结果。微信的竞争对手是谁?是米聊吗?是陌陌吗?


事实上,微信的竞争对手是手机QQ。手机QQ是腾讯部门里在移动端最早的主力部队。


2003年诞生的手机QQ,2010年第二季度的市场份额超过60%,截至2013年8月,手机QQ已有4.78亿用户。


手机QQ属于腾讯无线事业群,最初由短信业务发展而来,并相继负责手机QQ、超级QQ、手机QQ浏览器、手机腾讯网等多数腾讯业务中的无线部分,是最早为腾讯创造利润的部门。


2004年,无线收入占总比超过一半以上,后来逐渐下降。


无线部门是腾讯的主力军。但是腾讯无线,也就是手机QQ也有窘境,假如没有微信的话,QQ能不能推出一个类似于微信版的东西出来?


微信注定不会出现在腾讯无线。一方面,这种当时看来前途渺茫的产品难入腾讯无线的法眼;另一方面,腾讯无线不可能出面和运营商抢生意。


腾讯无线做不出微信这样的产品,因为它受制于收入模式。早在PC时代,QQ就已经累积了成熟的语音和视频技术与业务功能,但为了避免刺激运营商的敏感神经,腾讯一直小心翼翼,不敢轻越雷池。


2011年年初,腾讯无线几乎与微信同时推出QQ通讯录产品,支持Q信聊天功能,但是腾讯无线负责人刘成敏叫停了这一业务。


腾讯无线做不出微信这样的产品,因为它受制于产品性能属性。PC QQ产品原则是向手机端的延伸,兼顾PC QQ版本,但用户需求比纯手机复杂得多。


腾讯无线做不出微信这样的产品,因为它受制于组织能力。


腾讯无线最重要的工作不是产品和竞争,而是需要运营商、手机厂商乃至主管部门的良好沟通与支持,这恰是来自华为的刘成敏所擅长的工作。


微信诞生于哪里呢?广州研发部。这是一个独立的小型化机构,是腾讯收购的一个团队,原来是做Foxmail的,收购之后做腾讯邮箱,是一个边缘化的部门。


但是,这恰恰符合了用独立的小型机构应对新兴的小型市场的原则。


2010年,腾讯微信正式立项,从QQ邮箱团队抽调几位骨干,开始尝试,设计时完全不考虑PC,只从智能手机出发,考虑用户体验。2011年1月21日,完全从手机端出发的一个产品——微信诞生了。


2013年11月,马化腾说:


以前一般都是在传统互联网上做好,换掉屏幕,转到手机上。微信开发路径跟之前完全不一样,这个产品让我们看到很多独特的体验。它充分利用手机和PC的区别,就是把手机终端变成人随身的一个器官。


即使我们有手机QQ,但因为它有一半用户在PC上,一半用户在手机上,只有微信是完全基于手机来开发的。”


这个例子不是一个典型的颠覆式创新的例子吗?


新浪微博之所以不成功,是因为它让PC界面和手机界面保持一致性,就没有了手机的特性,而张小龙做微信完全是从手机出发的。移动互联网才是真正的互联网,PC互联网不是。


接下来的故事,大家都知道了。


微信推出支付之后,让阿里巴巴整个体系陷入焦虑。微信的免费语音通话功能让中国移动陷入窘境。


其实,中国移动恰恰是最有机会做微信的,因为它有中国最大的手机通讯录,但是他担心做了微信,通话和短信收入就没了。中国移动因为割舍不下过去的东西,而丧失了新的机会,这不就是中国移动的窘境吗?


对于微信团队的组织能力,张小龙在一封内部信中总结了七点:



第一,做对用户有价值的事情。

第二,保持我们自身的价值观,因为它会体现在我们的产品和服务中。

第三,保持小团队,保持敏捷。

第四,学习和快速迭代比过去的经验更重要。

第五,系统思维。

第六,让用户带来用户,口碑赢得口碑。

第七,思辨胜于执行。


这个部门的组织能力和手机QQ的组织能力一样吗?完全不一样,这是从以收入为中心转为以产品为中心的例子。


事实上,腾讯有三个团队在同时做这件事儿,在内部厮杀过程当中,最后张小龙赢了。


马化腾在2013年11月9日讲过一句话,他说微信如果不是腾讯的,腾讯将是灭顶之灾,我们根本顶不住。


2014年5月,微信活跃用户开始赶超手机QQ。历史不能重演,而恰恰由于微信、腾讯团队遵循了创新者的窘境,按照这个规律来做事情,才有了今天的微信。




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